10-08 2017   06:26:08
   

对话DotC United Group 创始人&CEO 石一:从大二辍学创业,到驾驭出海独角兽,畅谈出海创业逻辑(上篇)

Avazu的前世今生

 

我是2000年去德国念书,2004年开始接触互联网,当时看到欧洲互联网还不错,自己开始做网站,在德国念大学时也通过流量变现赚了一些外快,2009年大学念了一半退的学,回到国内创业,做了我第一家公司——Avazu全球广告平台。

 

当时觉得回国创业机会很好,如果继续念书念下去,机会成本很大,所以还不如做一些自己想做的事情,就直接辍学了。对于回国创业我是比较确定的,我看准的事情是会很确定的去做。身边的人有时会不理解,但一旦是我看中的机会,就不会太在意别人怎么想。

 

Avazu是2009年9月份创办的,然后第一年就已经打平了,2010年净利润差不多一千万人民币。我们2010年也试图去外面融资,但是VC并不认可。有三个理由:第一,团队比较草根,创始人大学没有念完,也没有在其他公司工作过;第二,当时VC的逻辑是,你不应该赚钱,你应该去砸市场,所以当你是一个赚钱的公司,他们反而认为你就做不大;第三,投资人当时并不看好海外,都觉得应该做国内。不过当时VC确实也没有现在这么多,当时中国市场的知名VC也就十几家。

 

回头来看,没有拿到融资,在当时反而帮了我们。因为没有拿到融资,让我们专心做海外,低调发展,反正VC不看好;而且当时也是因为VC不看好,我们也没有竞争对手。

 

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Avazu Holding的公司标牌

 

Avazu从2009年到2013年,都是靠自己的钱滚起来的。创业之初,通过以前做网站有一些积蓄,开始我们也没有融资,Avazu到退出也就融了一轮,没有稀释太多股份。2014年年初,高榕资本和成为基金成为我们A轮投资人。2015年3月,A股上市公司天神娱乐(002354)收购了Avazu。2017年6月,Avazu完成了私有化。(根据天神娱乐当时的交易方案,天神娱乐拟以全资子公司Avazu100%股权作价22.15亿元,出资投资DotC。在交易中,DotC的全部股东权益价值整体作价48.9亿元。交易完成后,天神娱乐将取得DotC公司30.58%股权,DotC公司成为天神娱乐的参股公司,Avazu成为DotC的全资子公司)

 

2014年前,赚钱的中国互联网公司其实并不多,基本上以游戏公司为主,还有一些互联网巨头,其他大部分公司都还处在亏损阶段,我们当时是互联网广告行业里少有赚钱的公司,每年有五六千万净利润,而且那时没有融资都靠自己的钱滚起来的,现金流也都是盈余的,没有什么应收账款。当时就在考虑公司后面如何资本化,我们也看了香港、中国大陆和美国等资本市场,后来发现美国不一定会给AdTech很高的估值,香港跟中国大陆相比估值又更低一些,所以当时就选择了中国大陆。

 

当时为什么不是自己去IPO,而是并入天神娱乐,主要是因为我们一直做海外业务,是海外架构,导致我们拆回来需要等比较久的时间,也不能借壳,所以就选择了并入天神娱乐的方案,成为天神娱乐的重要股东之一。其实投资人并没有那么急,他们进入的时间很短,而且刚刚进来就马上有退出(Avazu是高榕资本美元基金成立所投资的第一个项目,也是让高榕资本美元基金LP获得现金分红的第一个项目),当时投资人进的是Avazu Holding,里面有三块业务,第一块是Avazu全球广告平台,第二块是Teebik全球游戏发型平台,第三块是DotC应用矩阵(后来DotC从Avazu Holding分拆出来获得了3亿人民币A轮融资,又从天神娱乐手中收购了Avazu),投资人在这些公司里都有股份。

 

DUG - DotC United Group的未来

 

我们会专注于把海外业务做好。结合我们现在上下游的价值链,围绕数据、用户、流量,去挖掘一些新的需求,无论是我们上游需要的还是下游需要的。

 

我们的价值链上下游需要什么东西,我们就去想办法看有哪些质量相对高的商业模式可以做。因为商业模式是有质量的区分,有一些商业模式就是质量很低,流水可以做大,但很难有利润,而且长期来看,积累不下核心竞争力,所以我们对于商业模式的质量也会有一些思考。

 

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DotC的巨大LOGO

 

DUG主要分三块,第一块是Avazu广告平台,第二块是自研的APP矩阵,第三是针对我们的上下游提供SaaS。我们认为要持续在上下游挖掘新的机会。

 

出海逻辑

 

我觉得现在大部分中国互联网公司,考虑出海还是比较浅的。为什么我说比较浅?现在所有出海的公司,主要停留在“空军”层面。比如说做工具,比较轻,看到的机会主要集中在国内跟国外商业模式认知上的信息不对称,大家把这些产品、商业模式迅速复制到海外去,然后也不会做很深的落地,在海外市场把钱抢完之后就撤退了,现在基本就这个思路。相当于你做工具,把用户洗完了,然后广告变现,广告变现完之后就没了,没有沉淀。

 

我认为要真的做好海外,还是需要下沉下去。我们今年也一直在反思,可以怎样下沉,因为当你真的下沉下去你会发现很多新的机会。我们以前也是,就像打空战的思路,先去不同的市场洗流量,依靠中国的资本优势、商业模式领先的信息不对称的优势、中国的人才优势等,把低成本流量全部洗过来,再想办法主要通过广告和分发来变现。

 

但是最近一年,我们的思维在慢慢改变。真正做得好的公司,从历史上来看,除了把市场占下来,还要把市场好好经营下去。就像以前蒙古人打仗,他打赢一块地方,掠夺完金银财宝就直接撤了再打下一个地方,搞到后面盘子是很大,但是很脆弱。所以我们在反思,我们可以怎样去扎根下来,我们打下一块地方,更多把这块地方通过更深入、更多元、更适合本地的商业模式去积累更深,打得更深,所以我们今年都是在考虑这些东西。

 

出海优势

 

我们现在说的出海是中国公司做海外市场,主要的团队在中国,但是中国公司做海外时,你跟海外公司比有哪些优势?我们认为有几个优势:

 

第一,供应链优势。中国是世界工厂,所以供应链肯定是有优势的,如果你做外贸电商,卖的是中国生产的商品,你可以在中国拿到更便宜的东西,比如说你卖充电宝,你卖手机壳,你卖很多小商品,中国还是有优势的,这是中国作为世界工厂的供应链优势。

 

第二,人才优势。中国有很多懂产品懂技术的互联网人才,而且是很多优秀的在行业里历练过的人,所以有一定的人才优势,跟东南亚比、跟印度比、跟欧洲比,肯定是有人才优势的。跟美国比,美国也有很多人才,但是美国人才的成本比中国高。

 

第三,资本优势。从过去十五年来看,真正哪些市场钱最多,第一是美国,第二肯定是中国,第三可能是印度这样的新兴市场,所以中国是有资本优势的。你在中国融钱,比其他国家更轻松。换言之,作为中国公司你可以战略性亏损更久,其他国家很多公司不行。

 

第四,模式优势。比如说我们在中国看到头条做起来了,头条这个模式是在中国被验证过的,这个模式在美国以及其他地方还没有,那我们把这个模式复制到海外或许行得通。这个打法在一定程度上会缩短你的学习曲线,你不需要交很多学费。在中国你看到,哪些公司死了,那这个模式可能不行,哪些公司起来了,那就说明这个产品或服务是有刚需的。虽然只是中国人喜欢用这些产品或服务,但比如东南亚很多人的习惯跟中国人也很类似。

 

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DUG办公室一景

 

我们在选择模式的时候会看占这四个优势里面哪几个,你占得越多,说明更Make Sense。因为中国出海的公司相对本地公司也有自己的劣势,第一,你相比本地企业在本地化上肯定没有别人做的好,大部分中国人英语都不太熟练的,怎么去本地化?国际化团队就要有国际化的能力,美国公司都是讲英文的,但是大部分中国企业语言上是首要障碍,文化上也有障碍。第二,因为你语言文化不行,导致当地很多资源和关系你是没有的。在海外做业务也是看人脉的,人家也是有圈子的。比如说做海外共享单车,要做政府关系,每个国家都要单独做政府关系,这个东西是需要当地人脉的。

 

深耕海外

 

当时我们一开始做的时候主要是看国内,很大程度上借鉴国内模式输出海外。我们现在回顾的时候,光是只看国内来找出海机会,太局限了,而且这个是不足够让你长期成功的。原因如下:第一点,国内跟海外的生态是不一样的,国内安卓的生态比较分散,在海外,谷歌就是全球警察;第二点,国内跟海外的阶段也不一样,国内现在用户的ARPU已经很高了,海外很多地方,ARPU远没有国内高。当地用户对服务的需求,也没有像国内那么丰富。

 

我们现在觉得,光只看国内,把国内的模式、产品照搬到海外去,这个阶段已经差不多过了,且只能作为一个参考,光靠这个战略是不可能长期打赢的。长期打赢还是需要根据不同的市场,去深耕下去。我们过去一年,更多在思考怎样可以更深入的了解用户,更深入的了解当地文化,更深入的了解有什么样的商业模式可以在当地做,而不只是无脑的把中国模式直接抄到海外去。