10-10 2017   05:58:32
   

对话DotC United Group 创始人&CEO 石一:创业就是为了证明自己能赢(下篇)

出海机会

 

我们内部把出海主要分为四个领域:第一个领域是平台型的公司,就是做广告平台、支付平台等平台型公司;第二个领域是工具型的公司,就是做系统安全、Lancher桌面、浏览器等工具型公司;第三个领域是内容型的公司,做游戏、直播、新闻、头条都是内容型公司;第四个领域是线上跟线下有某种程度结合的公司,不管是电商还是O2O或者其他譬如海外单车之类的。出海现在来看主要分为这四个类型的公司。

 

第一个平台领域,广告到现在时点已经过了,但我们认为互联网金融、支付在海外肯定是有机会的,但不一定是创业公司的机会,更多的是中大型公司的机会。因为支付要做起来,需要很多的资源投入,很多的资金投入。国外很多地方还是现金支付或者刷信用卡。

 

第二个工具领域,这个赛道本来就没有像金融或支付那么大,很多钱已经投进去了,大家也把很多流量洗掉了,再加上谷歌和Facebook各种各样政策的限制,导致它的阶段性机会可能相对是过了。工具的好处在于,你在做工具时会考虑留存、ROI,把这些数值算的很清楚。工具的机会在于,如果你可以把一个工具成功的转型成社区,其实是有很大价值的。工具做某种程度上的转型,无论叠加内容、叠加社交、叠加电商等其他赛道,这个我觉得还是有机会的。

 

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Avazu Holding的公司标牌

 

第三个内容领域,我觉得机会和风险并存。为什么说有机会也有风险?因为中国的移动应用生态跟海外不一样,比如说你看安卓应用分发市场,中国是比较分散的,海外是谷歌一家独大,海外比中国在这方面更垄断。谷歌独大,就是谷歌来确定什么东西可做,什么东西不可做。内容这个领域,核心是要解决版权的问题。除了版权以外,你还有很多市场层面的竞争。从内容特性角度,现在就是音频、视频、直播和文字类的,像直播和视频,YouTube已经基本上一家独大了,再加上Facebook进来,这个竞争是很激烈的,你很难去跟他们真正的差异化。你对抗的是国际巨头,人家已经有很多流量,人家掌握的是生态。所以我们认为既有很多机会,也有很多风险,而且这个东西需要长时间去打磨。对于内容领域的创业者,我认为最核心的不在于快,而在于内功是否深厚,就是能不能真的静下心来打磨产品,内容和服务,而且可能需要花好几年时间,甚至可能在这几年中每年都是亏损的,然后投资人就赌他几年后能不能起来。我认为还是有很多挑战的。

 

第四个线上线下结合领域,就是考验你的落地执行力,也考验你的国际化能力。现在来看,全球在这个领域里做得最好的一些公司,首先是一些美国公司,例如Uber这样的公司,其次欧洲有一个公司,叫Rocket Internet,譬如Lazada(被阿里巴巴以10亿美元的价格买下控股权)、Zalora、Jabong,全是他们下面的。这个领域就是考验中国人能不能真的走出来,华为走出来了,OPPO、vivo也走出来了,所以我们认为互联网领域也是有机会的。而且,说实话,老外做电商,对用户体验的考虑、对物流及供应链的管理,肯定没有中国人做的好,包括亚马逊到现在,在美国的体验都没有京东的好。

 

出海赛道

 

看你公司的目标是什么,如果公司要做收入,肯定选择欧美,欧美的ARPU是最高的。美国一百万的DAU,相当于印度一千万DAU的变现能力。所以如果从收入角度考虑,肯定是欧美;如果从未来角度考虑,肯定就是一些发展中国家,东南亚、拉美等等这些地方。哪怕是东南亚,不同国家的文化也大相径庭。新马泰、菲律宾、印尼、越南、缅甸,这七个国家里,马来西亚和印尼是伊斯兰教,泰国是佛教,新加坡又有一点像欧美,每个国家的习俗等跟东南亚其他国家完全是不一样的。真的要做好,还是需要下沉下去。

 

发展中国家要真的做好,必须要下沉下去,不下沉做不好。因为你要考虑一个问题,就是发展中国家为什么还是发展中?发展中的原因是因为很多的基础设施没有跟上。真的要把这些市场做好,基础设施要跟上。

 

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DotC的巨大LOGO

 

首先是产品的赛道选择。先去看在国内哪些产品真正起来的。真正起来的产品取决于它的用户量和DAU,DAU取决于每天新增用户的能力以及留存率,留存率我们更多看一些长期留存率。当你选择产品时,选择产品的类型很大程度上决定了这个产品能做到多高的留存,所以我们认为,产品类型的选择,很多时候要比产品打磨得好不好更重要。如果产品类型选错了,留存率可能就是上不去。所以我们认为,选产品的赛道是很重要的。

 

第二就是产品的打磨。先选对产品,然后针对不同国家来打磨,不管是产品细节、UI、体验等各方面都是不一样的,要针对当地情况去打磨产品。

 

比如我们选择了输入法,像搜狗、讯飞,DAU很大,留存也不错,还有WIFI,像WIFI万能钥匙,DAU很大。我们看几个不同的方向,如果这几个方向都没人做,那我们肯定是先选天花板相对高的去做。

 

资本家和创业者的相爱相杀

 

资本肯定是加速器,因为拿了很多钱,就可以快速去扩张,做各种各样的试错。但是很多中国互联网公司,基本上就是每三年换一批,可能三年前看到很火的公司,过了三年后,要么发展起来了,要么结束了。我们回看这个问题,为什么会这样?因为在中国创业,很多时候还是To VC在做,所以会相对浮躁。比如说O2O行业,曾经每天都有公司出来说,到多少单了,融了多少钱了,其他创业者也会觉得我们也要这么干。

  

资本是有利弊的,如果你选对行业,选对方向,商业模式又是被市场认可的,就可以通过资本杠杆快速扩张,积累长期发展的壁垒。也有一些公司,商业模式并没有被验证,但绑定了足够多的投资人来实现大而不倒,资本起到了加速浮躁的作用而最后的竞争力体现在了资金量上而非企业综合效率上。所以要看清楚,你处在什么行业,不同的行业你采取的融资策略是不一样的。

 

作为媒体的渲染,谁融的钱最多,谁就是最牛的,其实并非是这样的。钱融的多但不能IPO或者实现退出的话,你会面临更多的问题。所有投资人投进来肯定是优先股,优先股看上去是一个权益投资,但是按照会计准则,资本市场是把优先股看成债权的,因为投资人要回购权和优先清算权。其实钱融多了,到最后公司退出了,你可能都分不到多少钱。

 

创业最后是为了什么呢?我觉得创业就两个目的:第一个目的是赚钱,解决温饱问题;第二个目的才是讲情怀,颠覆某个行业甚至改变世界。但对大部分人来说,肯定要先赚到钱再来讲情怀。

 

从成功的定义来说,我觉得有两种。第一种成功是基于你有很强的创新能力,很强的创新能力也代表着你会有很多失败成本,你用很多失败来换取创新。可能做十个项目里面有九个都死了,就一个起来了,但这一个可以把其他九个都回收回来。美国很多公司是走这种模式。在中国,第二种成功更多的是靠执行力取胜。别人一个模式验证了,我可以很快速的抄你,我可以比你价格做得更低,我可以更快速把这个市场给打下来。但是这样就会导致大家都做得更累,都会做得更辛苦,因为大家的同质化太多,所以也是为什么很多人说中国的创业环境更恶劣。

 

如果你是一个很强的创业者,外面有很多VC愿意支持你,那你可以去通过执行力打别人。如果不是这样的团队,那你应该去想一些差异化的路线。差异化不管是针对目标人群,还是针对地域,还是针对产品定位,都可以找到很多差异化的点。你总能找到一个足够细分的市场,人家打的就是大而全,那你就去找细分领域,先从细分领域切入。

 

第一,足够细分能保证你生存下来并且有机会做到市场老大,第二,你也会有被并购的价值。因为大部分的创业者,其实不可能做到IPO。我们看一下美国和香港上市的中概股公司,从互联网发展到现在,可能也就数百家,而VC投资过的互联网公司可能不止几万个,IPO成功的比例很低,大部分的退出肯定通过收购。收购的话你要有被并购的价值,被并购企业如果是非盈利的,A股是不会来收你的。美元基金就一个逻辑,投的就是proving winner(已被验证的赢家),只有你验证了你是可以打仗打出来的,你是可以赢的,人家才会投资你。很多时候你如果是老三老四,你连被收购的价值都没有,因为你再打一年一样死,我没有必要并购你。绝大部分的资本都是投到proving winner上面的,你去问大的美元基金他们的投资逻辑是什么?就是proving winner,人家只投proving winner。

 

作为创业来说,成功是小概率事件。如果你选择了一个赛道,选择了一个细分,别人都没有看到,你又把细分做得很深,产生一定的壁垒,起码有被并购的价值。但是如果上来跟人家走的是同质化路线,团队没有别人强,融资能力也没有别人强,只能做到老三、老四,连被并购的价值都没有,根本就不可能IPO。

 

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DUG办公室一景

 

优秀的创业者,从沟通上就能发现:第一,他的思维一般都很清晰、很简洁,逻辑很清楚,这是很重要的。因为,如果逻辑不清楚,肯定不知道优先级,优先级理不清楚,肯定做不好公司;第二,他的执行力一般都比较强。不管做什么事情,他很快就能执行出来。从做公司角度来看,这两个特质是非常重要的。其他的还有一些软实力,比如凝聚团队的能力和跟投资人的沟通能力。毕竟大部分互联网公司早期都还是亏损的,有优秀的投资人沟通能力,就能找到愿意支持自己的投资人,那成功的概率就会更高一些。

 

所以,创业者第一是合理评估自己的能力,第二是配合自己的能力去选择赛道和选择公司定位。